Organizaciones duales.

Para tener éxito en la economía de rápido movimiento, las empresas han de ser lo suficientemente innovadoras y rápidas como para competir con éxito en un una economía digital y conectada. Sin embargo, las estructuras corporativas tradicionales heredadas de la era industrial, surgieron para resolver los problemas claves del momento, la eficiencia y la escalabilidad por lo que no fueron construidas para ser rápidas y ágiles. ¿Qué hacer, entonces? ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados? ¿Cómo lograr la agilidad estratégica para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?

Lo que se necesita (Kotter 2016), es un diseño de la organización que tenga no uno, sino dos “sistemas operativos”. Un sistema centrado en la consecución de los resultados cotidianos de los negocios, y un segundo sistema complementario, que opere más como una red ágil, centrado en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Una observación interesante que hace Kotter, es la de que muchas empresas de nueva creación se organizan en sus inicios más como redes que como jerarquías, ya que tienen que ser ágiles y creativas con el fin de aprovechar las oportunidades que quieren explotar. Afirma así, que todas las organizaciones de éxito tienen un ciclo vital muy similar. “Comienzan por una estructura en red. Los fundadores se sitúan en el centro. Los demás están en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas”. Las personas están involucradas, son ágiles, asumen riesgos razonables y su acción está orientada a explorar las nuevas realidades y hacer realidad una visión que todos comparten.

Posteriormente, si tienen éxito, para crecer necesitan aumentar su cobertura geográfica, y desarrollar sus capacidades para crear productos y prestar servicios. Con el crecimiento llega la necesidad de escalar la estructura y sistemáticamente se van construyendo niveles de gestión y control, apareciendo la jerarquía, el mando y control, los planes estratégicos y procesos de negocio y, con el tiempo todo se vuelve más lento y complicado, aumenta la burocracia, y se vuelven conservadoras. Ya queda muy poco o nada de aquel espíritu emprendedor que dio lugar a la empresa y lo construido deja de funcionar en un mundo en constante cambio.

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto que cada día es más evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que las organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

La jerarquía simplemente no puede manejar cambios rápidos. Sus límites son bien conocidos: “Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente, el paso de la información de arriba hacia abajo y viceversa es lento, las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto”. Como estructura no fue pensada para un entorno donde el cambio se ha convertido en la norma.

De estas limitaciones de la jerarquía nace la propuesta de Kotter para acelerar la estrategia en las organizaciones: “Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos un segundo sistema operativo basado en la red, que permita a las organizaciones innovar y adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta optimizada hacer.”

Una organización: Dos estructuras. Si se quiere realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital se debe dotar a las empresas de un sistema dual capaz de ejecutar cotidianamente y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios:

El Sistema operativo 1: Es una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes sobre una base semanal, trimestral o anual. Este sistema permite que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

El sistema operativo 2: Es una segunda estructura redarquica, más ágil, similar a una red que opera en un sistema. Este sistema operativo en red es dinámico y libre de capas burocráticas. Su núcleo es una coalición guía en la que están representados cada nivel y departamento en el jerarquía. Y sus conductores son un “ejército voluntario” de las personas comprometidos con la visión estratégica y las transformaciones necesarias.

La organización de la red no contiene capas burocráticas, prohibiciones, comando y control, y procesos seis sigma. La redarquía es la estructura natural para la iniciativa, la creatividad y la innovación, libera la información, posibilita el aprendizaje organizativo y elimina fronteras de silos y capas jerárquicas. La organización en red tiene que estar conectada a la perfección y en coordinación con la jerarquía, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. La alta dirección y el comité ejecutivo deben lanzar la red, de forma explícita, apoyarla, y asegurarse de que la jerarquía y la red permanecen alineadas.

La organización de la red funciona mejor cuando nadie trata de manejarla como si fuera un proyecto. Esto significa que la redarquía, a diferencia de la jerarquía, no se gestiona por control sino por contexto y se lidera por influencia, no con el ordeno y mando. No se trata de trabajar en paralelo, sino de que la información fluya entre ambas estructuras: las dos se necesitan la una a la otra. La recompensa por alcanzarlo es brillante: una empresa eficiente y ágil que gestiona bien su presente pero con la mirada puesta en el futuro. Y que por tanto se gana su sostenibilidad consiguiendo ser siempre joven.

Organización dual

Jerarquía Redarquía

Los principios del sistema operativo dual.

1. Muchos voluntarios del cambio, no solo los de siempre. Los cambios importantes son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la empresa.

2. Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo”. Se enfatiza el privilegio que supone trabajar con los mejores en las iniciativas más importantes. “No se trata de decir a la gente lo que tiene que hace”. Las personas que sienten el privilegio de estar involucrados en una iniciativa importante para la organización se presentarán como voluntarios, el deseo de trabajar con otros para un propósito común da energía a la comunidad.

3. Acción que es impulsada por la cabeza y el corazón. Se apela a la oportunidad que supone para las personas involucrarse en una iniciativa para hacer grandes cambios en su empresa. Se trata de crear un futuro mejor para todos, encontrando sentido y propósito a lo que hacen.

4. Mucho más liderazgo, y menos gestión. Se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer a la participación y la acción. El juego es todo acerca de la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada, y no la celebración de gestión de proyectos, revisiones del presupuesto, relaciones de informes, la indemnización y la responsabilidad a un plan.

5. Una asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía, no sólo una “jerarquía mejorada.”. Los dos sistemas funcionan como uno, con un flujo constante de información y actividad entre ambos sistemas. El enfoque tiene éxito, en parte debido a que las personas que trabajan como voluntarios para la red ya están trabajando dentro de la jerarquía. No se trata de trabajar de día en la jerarquía y de noche en la redarquía, hay que dedicar nuevos espacios y tiempos a la innovación.

Procesos que permiten a la redarquía cumplir con su función:

1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Creación de una coalición guía.

3. El desarrollo de una visión y estrategia.

4. Comunicar la visión de cambio.

5. Potenciar la acción de una base amplia de voluntarios.

6. Generación de victorias a corto plazo.

7. Consolidar las ganancias y producir más cambio.

8. Incorporación de los cambios a la cultura.