Modelo SCOR para la gestión de la cadena de suministro

Tomado de: Juan Carlos Gietz Jiménez (Adjunto a la Dirección at Trayma - Transformados y Manipulados, S.L.).

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Las empresas han tomado conciencia de que la monitorización y seguimiento de los eslabones de la Cadena de Suministro (CS) se ha vuelto esencial para competir en el entorno cambiante en el que se ven inmersas.

La gestión de la CS requiere la estandarización de los procesos de negocio con objeto de poder enlazarlos entre los diferentes miembros de la cadena y llevar a cabo una comparación significativa del desempeño organizacional. Es por ello por lo que la evolución actual de las empresas invita a un cambio de enfoque de la medición tradicional de transacciones a los sistemas de medida centrados en procesos.

Existen varias metodologías destinadas a la gestión de la CS.: Modelo SCOR; Modelo GSCH; Modelo de Srivastava; Modelo de Bowersox; Modelo de Mentzer; Modelo de Bechtel y Jayaram; Modelo de Sahay y, Modelo de Bagchi.

En este artículo nos vamos a referir en el Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference). Se trata de un modelo que incluye los procedimientos necesarios para alcanzar la integración inter-empresarial completa de todos los procesos de negocio relacionados con el movimiento físico de los materiales y/o productos a lo largo de los diferentes agentes. Su enfoque específico (se aplica directamente a productos o familias de productos) permite una mayor facilidad de implantación y rápido diagnóstico, pues las actividades de logística, producción y aprovisionamiento se muestran ya integrados de forma natural en la estructura organizativa de la empresa.

El Modelo SCOR, desarrollado en 1996 por el Supply Chain Council, es un modelo internacionalmente reconocido y utilizado por gran cantidad de empresas de primer nivel. Esta metodología se basa en cinco procesos de negocio principales, divididos, a su vez, en cuatro niveles de detalle.

Procesos de negocio.

 El alcance del modelo SCOR incluye todos los elementos de satisfacción de la demanda, comenzando con la señal inicial de demanda (previsión de la demanda) y terminando con la señal final (factura y cobro). A diferencia de la logística tradicional, este modelo es específico para un producto o familia de productos. Mientras que un análisis logístico tradicional describiría la infraestructura logística, el modelo SCOR se adaptaría a la descripción de las actividades de la CS de uno de sus productos.

La estructura del modelo se basa en un enfoque de Componentes Básicos de Proceso (Process Building Block) consistente en cinco procesos de negocio diferentes:

1. Planificación (Plan): equilibra los recursos disponibles para satisfacer la demanda prevista a la vez que permite la integración entre las diferentes actividades de la organización.

2. Aprovisionamiento (Source): se refiere a la adquisición de materia prima conectando a las empresas con sus proveedores.

3. Manufactura (Make): transforma la materia prima en producto terminado.

4. Distribución (Deliver): reúne los procesos relacionados con la gestión de las órdenes de envío y la distribución de los productos terminados.

5. Devolución (Return): incluye la devolución de material de los clientes a los proveedores.

Este tipo de enfoque facilita el “ensamblaje” de las cadenas de suministro a nivel tanto inter-organizacional como intra-organizacional, a través de diferentes segmentos industriales y fronteras geográficas.

Niveles.

Estos cinco procesos de negocio, se descomponen a su vez en cuatro niveles de detalle los cuales pueden observarse en la ilustración siguiente:

1. Nivel Superior: se refiere a los tipos de procesos.

2. Nivel de Configuración: relacionado con la categoría de los procesos.

3. Nivel de Elementos de Procesos: donde se efectúa la descomposición de los procesos.

4. Nivel de Implantación: momento en el que los procesos se descomponen en tareas.

El Nivel Superior puede ligarse directamente a los objetivos y estrategia del negocio e incluye los cinco procesos de negocio que se han definido con anterioridad: Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución.

Por su parte, el Nivel de Configuración determina las capacidades dentro de los procesos de nivel superior. Los elementos clave se centran en distinguir entre el tipo de producto del que se está hablando: Manufactura contra Almacén (Make-to-Stock), Manufactura bajo Pedido (Make-to-Order) y Diseño bajo Proyecto (Engineer-to-Order) para cualquiera de los procesos Aprovisionamiento, Manufactura y Distribución; así como Producto Defectuoso (Return Defective Product), para Mantenimiento General y Reparación (Return Maintenance, Repair and Overhaul Product), y Producto en Exceso (Return Excess Product) en el caso de Devolución.

El Nivel de Elementos de Procesos determina la secuencia de pasos que deben llevarse a cabo con el fin de planificar las actividades de la CS, aprovisionar materiales básicos, fabricar productos, proporcionar bienes y servicios, y gestionar las devoluciones de productos.

En el último nivel (Nivel de Implantación) se incorporan las mejoras necesarias para la optimización de los procesos y sistemas de la organización. No obstante, este nivel no forma parte directamente del modelo SCOR.

Componentes de la CS.

Una vez definidos los procesos y subprocesos en cada nivel, el modelo SCOR indica la necesidad de analizarlos e implementarlos en torno a tres componentes: reingeniería de procesos de negocio, benchmarking, y análisis de las mejores prácticas.

1. La reingeniería de procesos de negocio se basa en capturar el estado actual de proceso (as-is) y determinar cómo debiera ser su situación futura (to-be), basándose en el desarrollo de planes de acción para los cinco procesos de negocio iniciales: Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución. Para ello, resulta indispensable capturar una serie de métricas que permitan estimar el nivel inicial del proceso. Por, ejemplo, se puede emplear la métrica "Cumplimiento Perfecto de Pedido" para calcular la fiabilidad con la que la empresa suministra los pedidos al cliente. Llamaremos "Pedidos Perfecto" a aquel que haya sido suministrado a tiempo al cliente, con la cantidad necesaria, la calidad correcta y la documentación correspondiente. De esta manera, el ratio entre los pedidos suministrados perfectamente y el total de pedidos suministrados al cliente, indicará la eficacia en el proceso de Distribución (suponiendo que éste no se subcontrate a terceros).

1. Por su parte, el benchmarking, se utiliza para decretar los valores objetivos con los que evaluar el rendimiento operativo de los procesos en la situación futura (to-be). Por ejemplo, si el valor de eficacia obtenido a la hora de distribuir es del 89% y, la competencia llega a valores en torno al 95%, el rendimiento futuro deseado para este proceso será igualmente del 95%.

1. El tercer componente (análisis de las mejores prácticas) tiene por objeto identificar las prácticas de gestión y soluciones software empleadas con éxito por empresas similares, consideradas como las mejores en su campo (best-in-class performers). La identificación de las mejores prácticas de negocio sirve como hoja de ruta para la implementación de las medidas necesarias que permitan consolidar a la empresa en esa nueva situación futura (to-be) con sus procesos mejorados.

El modelo SCOR plantea una metodología sencilla con la que obtener un diagnóstico rápido del rendimiento de los procesos y subprocesos (en caso de querer más detalle) de la CS en la empresa, para poder diseñar las estrategias pertinentes que permitan llegar al grado eficacia deseada.